Khủng hoảng nhân sự trong ngành in và bao bì thường được nhìn như một bài toán thiếu lao động. Prima cho rằng thiệt hại còn lớn hơn thế, âm thầm và nghiêm trọng hơn chính là sự thất thoát tri thức ngầm (tacit knowledge) mỗi khi một thợ máy lành nghề, một chuyên viên dự toán hay một trưởng ca vận hành nghỉ việc. Dựa trên lý thuyết tri thức của Polanyi và Nonaka–Takeuchi, các nghiên cứu về mất tri thức khi nhân sự rời đi, số liệu ngành in Việt Nam giai đoạn 2020–2024 và điều 7.1.6 của ISO 9001:2026, bài viết phân định thiếu hụt lao động với mất mát tri thức, trình bày vai trò và giới hạn của quản lý màu và tự động hóa, các đề xuất khung bàn giao bốn giai đoạn, biểu mẫu TWI và kế hoạch 30 ngày cho nhà in vừa và nhỏ. Hiện chưa có khảo sát nào đo trực tiếp mức mất tri thức của ngành in Việt Nam, nên bài báo phân tích dựa trên cơ chế và các nghiên cứu ở ngành công nghiệp khác.

1. Nhận diện điểm nghẽn: thiếu hụt lao động hay thất thoát “ký ức xưởng in”?

Khi biến động nhân sự xảy ra, phản ứng quen thuộc của các chủ nhà in là tăng ngân sách tuyển dụng, điều chỉnh lương hoặc nhờ đơn vị săn đầu người. Đó là phản ứng tự nhiên. Tuy nhiên, theo Pat McGrew và Ryan McAbee (2026), hai chuyên gia phân tích ngành in, những người trong ngành đang nhầm lẫn giữa hai bài toán khác nhau: thiếu hụt quy mô lực lượng lao động (labor shortage) và thất thoát tri thức ngầm của tổ chức (tacit knowledge loss).

Tuyển được người mới chỉ lấp được vị trí trống ở máy in hay phòng kinh doanh. Nếu không có cơ chế kế thừa, người mới phải mất nhiều thời gian và chi phí để tự mày mò lại những gì người đi trước đã tích lũy qua nhiều năm. Nhà in rơi vào vòng xoáy tốn kém: trả lương cho giai đoạn học việc kéo dài và gánh thêm phế phẩm do sai sót kỹ thuật.

Tri thức nằm ở đâu

Michael Polanyi (1966) mô tả một hiện tượng quen thuộc với mọi người thợ: chúng ta biết nhiều hơn những gì chúng ta nói ra được. Người thợ in giỏi nhận ra máy móc có vấn đề, đôi khi chỉ qua tiếng máy chạy, qua màu mực trên tờ in đầu tiên, qua cảm giác tờ giấy trượt trên bàn. Hỏi vì sao, họ thường đáp “làm lâu thì biết”. Đó là tri thức ngầm (tacit knowledge).

Nonaka và Takeuchi (1995) đặt khái niệm này vào bối cảnh doanh nghiệp. Họ phân biệt tri thức ngầm với tri thức tường minh (explicit knowledge), tức loại có thể viết thành quy trình, thông số, bảng tra và cho rằng tổ chức tạo ra tri thức mới nhờ sự chuyển hóa liên tục giữa hai dạng. Sự chuyển hóa này gồm bốn phương thức, gọi là mô hình SECI (Bảng 1).

Bảng 1. Bốn phương thức chuyển hóa tri thức (SECI) và ví dụ trong nhà in

Nguồn: Nonaka & Takeuchi (1995), cột ví dụ do tác giả minh họa.

Thực tế xưởng in đòi hỏi sự thẳng thắn: không phải mọi tri thức ngầm đều có thể chuyển hóa thành văn bản. Cảm giác kỹ thuật nhạy bén của người thợ máy lâu năm chủ yếu truyền được qua làm việc cùng nhau (xã hội hóa). Chiến lược giữ tri thức của nhà in vì vậy phải đi song song: văn bản hóa phần có thể diễn đạt và thiết lập kèm cặp trực tiếp cho những gì không thể viết ra.

Loại tri thức nào dễ mất nhất

McGrew và McAbee (2026) chia tri thức dễ mất trong nhà in làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất là các vai trò nặng về quy trình: người vận hành máy offset liên tục quyết định về mật độ mực, ứng xử của vật liệu in và hiệu chỉnh màu, người dự toán mang trong đầu “cảm giác về giá” tích lũy qua nhiều năm báo giá. Nhóm thứ hai là các vai trò dựa trên quan hệ: trưởng phòng kinh doanh biết khách nào cần thêm thời gian, khách nào có thói quen duyệt mẫu riêng, khách nào sẽ bỏ đi nếu sự cố không được báo ngay.

Nghiên cứu của Sumbal và cộng sự (2018), dựa trên 12 cuộc phỏng vấn chuyên gia trong ngành dầu khí, bổ sung một loại đáng chú ý: ký ức về những lần thất bại, mà các tác giả gọi là “train wrecks”. Trong nhà in, đó là lịch sử các vụ tranh chấp màu với khách, sự cố mực không tương thích với màng phủ, hay cách xử lý biến dạng giấy trong mùa mưa. Khi người đã trải qua các sự cố nghỉ việc mà không bàn giao các bài học này, nhà in dễ lặp lại đúng những sai lầm tốn kém cũ.

Hình 1: Trực quan hóa phương thức Xã hội hóa (Socialization) trong mô hình SECI và quy trình Kèm cặp theo sát (Job Shadowing / TWI). Bức ảnh tôn vinh giá trị thực tế của việc người đi trước truyền dạy “mẹo nghề”, cảm giác kiểm tra màu và xử lý sự cố trực tiếp cho lực lượng lao động kế thừa.

2. Công nghệ và tự động hóa giữ được tri thức đến đâu?

Tự động hóa không thay thế con người. Nó đóng vai trò bộ lọc, chuyển một phần quan trọng của bí quyết tay nghề thành tiêu chuẩn và quy trình có thể lặp lại. Dưới đây là những công cụ có thể giúp quy trình hóa một phần tri thức ngầm, kèm các giới hạn cần biết.

3Quản lý màu 6C: thay một phần kinh nghiệm cảm quan bằng tiêu chuẩn kỹ thuật

Cách quản lý màu truyền thống dựa nhiều vào mắt nhìn và kinh nghiệm canh mực của thợ máy. Hệ thống quản lý màu 6C chuyển một phần quan trọng của kinh nghiệm đó thành tiêu chuẩn kỹ thuật:

• Consistency (Tính nhất quán): chuẩn hóa điều kiện cơ khí máy móc, vật liệu nền, mực in và môi trường sản xuất.
• Calibration (Hiệu chuẩn): đưa thiết bị về trạng thái chuẩn thông qua đường cong phục chế, giới hạn mực và cân bằng xám (G7®).
• Characterization (Đặc tính hóa): đo dải màu chuẩn bằng máy quang phổ để tạo hồ sơ ICC cho từng kết hợp máy–mực–giấy.
• Conversion (Chuyển đổi): chuyển đổi dữ liệu màu giữa các không gian màu (RGB, CMYK, màu pha) bằng hệ thống quản lý màu (CMS).
• Control (Kiểm soát): giám sát chất lượng tờ in trong ca chạy bằng dải kiểm soát và dung sai ΔE.
• Conformance (Sự phù hợp): đạt sự tuân thủ các tiêu chuẩn công nghiệp như ISO 12647, G7 Master hay ISO 15339.

Cảm nhận của người thợ về màu không biến mất: ISO 12647 và G7 cho quy trình đo lường khách quan, còn quyết định khi nào can thiệp, can thiệp thế nào vẫn là phán đoán của người đứng máy.

Dự đoán quang phổ và kiểm soát màu tự động

Một số giải pháp thế hệ mới giảm phụ thuộc vào thao tác thủ công. Theo nhà cung cấp, Alwan Hydra Color Engine dự đoán quang phổ để tạo hồ sơ màu với số ô đo rất nhỏ, đạt độ chính xác tương đương IT8 và ΔE dưới 1 cho màu pha, đồng thời tiết kiệm mực (đây là tuyên bố của hãng, tôi chưa thấy kiểm chứng độc lập, mức tiết kiệm mực “đến 10%” mà hãng nêu cũng được so với các công nghệ tiết kiệm mực khác, không phải mức tuyệt đối). Fiery ColorGuard là ví dụ về kiểm soát màu “không cần chạm” (hands-free) trên máy in kỹ thuật số: phần mềm kết hợp với thiết bị đo inline để kiểm tra và hiệu chuẩn lại theo lịch, nhưng cần thiết bị đo được hỗ trợ và một số tính năng chỉ có trên một số dòng máy (Fiery, 2025).

Tự động hóa trước in

Ở khâu trước in, các hệ thống MIS và web-to-print (W2P) có thể tự kiểm tra file (preflight), tự dàn trang và tối ưu file in thông qua bảng tham chiếu màu (LUT). Phần quy tắc của các khâu này là tri thức tường minh, nên chỉ chạy được khi đã có người viết ra quy tắc đó.

Điều kiện của AI: dữ liệu và tri thức đã được ghi lại

Nhiều nhà in đang cân nhắc tự động hóa và trí tuệ nhân tạo (AI) để bù thiếu người. Nhưng không thể tự động hóa một quy trình chưa được ghi lại và không thể huấn luyện mô hình trên thứ tri thức truyền miệng. Link và cộng sự (2022) nêu rằng việc khởi động một quy trình sản xuất mới thường do chuyên gia thực hiện hoàn toàn dựa trên hiểu biết của họ và các mô hình học máy dữ liệu lớn khó áp dụng khi dữ liệu sản xuất quá ít, họ đề xuất bù đắp bằng cách đưa tri thức chuyên gia vào mô hình. Đây là kết quả trong sản xuất nói chung, không riêng ngành in, nhưng cho thấy cùng một logic: AI học từ những gì đã được ghi lại. Theo quan sát của tôi qua các chương trình đào tạo, những nhà in triển khai tự động hóa thuận lợi thường là xưởng đã tài liệu hóa vận hành từ trước. Điều này khớp với nguyên tắc tôi vẫn nhấn mạnh với các nhà in: AI bổ sung chứ không thay thế sự hiểu sâu về nguyên lý và cảm nhận của người thợ.

Hình 2. Người thợ cả lâu năm (master printer) đang trực tiếp hướng dẫn và truyền đạt bí quyết cho người thợ trẻ ngay bên máy in, kèm cặp (Job Shadowing), chuyển giao bí quyết tay nghề vận hành (như kiểm tra pH/EC dung dịch ẩm, áp lực in flexo hay sấy UV) thành biểu mẫu thao tác chuẩn.

3. Quy trình bốn giai đoạn và biểu mẫu TWI: đưa tri thức ngầm thành tài sản

Để việc bàn giao không diễn ra sơ sài trong vài ngày cuối, nhà in nên áp dụng quiytrình chuyển giao bốn giai đoạn kết hợp với biểu mẫu phân tích công việc của phương pháp TWI.

Lộ trình bốn giai đoạn

• Giai đoạn 1, kiểm kê tri thức (90 ngày trước khi nhân sự rời đi): liệt kê quy trình, danh mục liên hệ khách hàng và nhà cung cấp, mẹo vận hành máy và quyền truy cập hệ thống. Ưu tiên theo ba yếu tố: độ phức tạp công việc, mức thiếu tài liệu và độ khó thay thế.
• Giai đoạn 2, văn bản hóa (60–75 ngày trước): người sắp nghỉ trực tiếp ghi chép, thu âm hoặc quay video thao tác vận hành và cách xử lý ngoại lệ.
• Giai đoạn 3, kèm cặp theo sát (job shadowing) (30–60 ngày trước): người mới đứng cạnh quan sát công việc thực tế và hỏi lý do của từng thao tác.
• Giai đoạn 4, đảo vai (2–4 tuần cuối): người mới là người vận hành chính, người cũ chuyển sang quan sát, đánh giá và tinh chỉnh các lỗi chi tiết.

Biểu mẫu TWI Job Instruction trong xưởng in

Training Within Industry (TWI) là chương trình đào tạo của Mỹ thời Chiến tranh thế giới thứ hai, nhằm huấn luyện nhanh số lượng lớn công nhân thay thế, Job Instruction (JI) là một trong ba chương trình chính. Biểu mẫu phân tích công việc của JI có ba cột: các bước quan trọng, điểm then chốt và lý do vì sao. Hai cột sau là nơi ghi lại bí quyết nghề. Bảng 3 là ví dụ minh họa cho xưởng in, cột thứ tư dùng để đánh giá thực hành.

Bảng 3. Ví dụ biểu mẫu TWI Job Instruction cho một số thao tác trong xưởng in

Nguồn: cấu trúc ba cột theo TWI Job Instruction (Lean Enterprise Institute), nội dung từng dòng do tác giả minh họa. Các giá trị chỉ là ví dụ: mỗi xưởng phải thay bằng thông số của mình và khuyến nghị của nhà cung cấp vật tư.

4. Chuẩn hóa hệ thống QMS với ISO 9001:2026

Với người làm quản lý chất lượng, ISO 9001:2026 (ấn bản thứ sáu, công bố tháng 9/2026, thay thế ấn bản 2015) có một thay đổi liên quan trực tiếp đến chủ đề này (ISO, 2026). Bảng 4 so sánh điều 7.1.6.

Bảng 4. Điều 7.1.6 “Tri thức của tổ chức” (Organizational knowledge) trong hai ấn bản ISO 9001

Nguồn: ISO (2026), điều 7.1.6 và Phụ lục A.7.1.6, tác giả tóm lược.

Có ba điểm đáng chú ý cho nhà in. Thứ nhất, Phụ lục A.7.1.6 nói quản lý tri thức gồm cả việc duy trì tri thức còn hợp lệ và “giữ lại tri thức để giảm rủi ro do mất mát”. Đây là tiêu chuẩn hóa cho đúng nỗi lo của bài viết này. Thứ hai, tiêu chuẩn đưa văn hóa chất lượng và hành vi đạo đức vào yêu cầu: lãnh đạo cao nhất phải thúc đẩy chúng (điều 5.1.1, mục i) và người làm việc phải nhận thức được chúng (điều 7.3, mục e). Thứ ba, tiêu chuẩn không chỉ định phương pháp: không điều khoản nào yêu cầu TWI hay bàn giao bốn giai đoạn.

Vì thế, biểu mẫu TWI và quy trình bàn giao bốn giai đoạn có thể là một cách chứng minh việc lưu giữ, áp dụng và chia sẻ tri thức, còn đánh giá viên sẽ xét theo bối cảnh của từng tổ chức. Về lộ trình chuyển tiếp, các tổ chức chứng nhận hiện dự kiến khoảng ba năm kể từ khi công bố, tức khoảng tháng 9/2029, thời hạn chính thức cần được xác nhận với tổ chức chứng nhận của doanh nghiệp.

Hình 3. Hệ thống QMS ISO 9001:2026 cùng lộ trình 4 tuần hành động thực tiễn cho nhà in

Kế hoạch hành động 30 ngày cho nhà in vừa và nhỏ

Không cần dự án lớn. Trong ba mươi ngày, một nhà in có thể làm như sau:

• Tuần 1, lập ma trận rủi ro vị trí. Đánh giá các vị trí trong xưởng theo ba tiêu chí: độ phức tạp công việc, độ mỏng của tài liệu hiện có và mức khó thay thế. Chọn một vị trí có điểm rủi ro cao nhất, ví dụ trưởng ca vận hành offset hoặc chuyên viên dự toán.
• Tuần 2, chuẩn hóa thao tác then chốt. Quản lý xưởng ngồi với người giữ vị trí, chọn hai hoặc ba thao tác chỉ họ làm được. Quay một video ngắn họ vừa làm vừa kể thành lời, đồng thời điền biểu mẫu TWI ba cột.
• Tuần 3, thử nghiệm kiểm chứng. Một nhân sự thứ hai làm đúng công việc dựa trên biểu mẫu và video, và ghi lại những chỗ biểu mẫu còn thiếu hoặc mơ hồ.
• Tuần 4, số hóa và mở rộng. Sửa biểu mẫu, lưu vào thư mục dùng chung của xưởng, cập nhật vào tài liệu QMS và chuyển sang vị trí ưu tiên tiếp theo.

Điều quan trọng nhất không phải là bộ tài liệu hoàn hảo mà là thói quen: coi việc ghi nhận tri thức là hoạt động vận hành thường xuyên, không chỉ làm khi có người báo nghỉ.

Lời kết

Khi một người thợ giỏi nghỉ việc, nhà in mất nhiều hơn một người vận hành. Họ mang theo cách nghe tiếng máy để biết có trục trặc, cảm giác về giá sau nhiều năm báo giá và lịch sử những sự cố chưa tài liệu nào ghi lại. Tuyển người mới lấp được vị trí, nhưng không lấp được những thứ đó. Bài toán của nhà in vì thế không chỉ là thiếu lao động, mà là giữ lại và truyền đi những gì tổ chức đã học được.

Prima đề xuất ba việc, theo thứ tự. Thứ nhất, phân biệt phần tri thức có thể viết ra (thông số, thao tác, điểm then chốt) với phần chỉ truyền được khi làm việc cạnh nhau: phần đầu ghi vào biểu mẫu TWI, phần sau cần kèm cặp và đảo vai. Thứ hai, coi việc ghi nhận tri thức là hoạt động thường xuyên, không phải thủ tục của những ngày cuối, bắt đầu từ một vị trí, hai ba thao tác, trong bốn tuần. Thứ ba, hiểu rằng đây là nền cho những bước sau. Quản lý màu, tự động hóa hay AI đều học từ những gì đã được ghi lại, một quy trình chưa ai viết ra thì chưa có gì để tự động hóa.

ISO 9001:2026 (điều 7.1.6) yêu cầu tri thức cần thiết được lưu giữ, áp dụng và chia sẻ ở mức cần thiết. Đó là thêm một lý do để làm, nhưng không nên là lý do duy nhất. Hồ sơ đẹp trước đánh giá viên không giúp gì khi người hiểu máy nhất đã rời xưởng, điều cần là người kế nhiệm làm được việc.

Tôi vẫn nhắc điều này ở mọi chương trình đào tạo: đầu tư vào con người đi trước thiết bị và tiêu chuẩn nội bộ đi trước chứng chỉ. Một nhà in chọn một vị trí và bắt đầu ngay tháng này sẽ có thứ mà không thiết bị nào mua được: thợ giỏi vẫn có thể nghỉ việc, nhưng điều họ biết ở lại xưởng.

Tham khảo

Fiery. (2025). Fiery ColorGuard June 2025 release [Thông cáo báo chí]. https://www.fiery.com/wp-content/uploads/sites/3/2025/07/fiery_colorguard_June25_rel_pr.pdf

Galan, N. (2023). Knowledge loss induced by organizational member turnover: A review of empirical literature, synthesis and future research directions (Part I). The Learning Organization, 30(2), 117–136. https://doi.org/10.1108/TLO-09-2022-0107

International Organization for Standardization. (2026). ISO 9001:2026 Quality management systems — Requirements (6th ed.). ISO.

Lean Enterprise Institute. (n.d.). Training Within Industry (TWI). https://www.lean.org/lexicon-terms/training-within-industry-twi/

Link, P., et al. (2022). Capturing and incorporating expert knowledge into machine learning models for quality prediction in manufacturing. Journal of Intelligent Manufacturing, 33(7), 2129–2142. https://doi.org/10.1007/s10845-022-01975-4

McGrew, P., & McAbee, R. (2026, 15 tháng 9). The print industry’s real labor crisis is knowledge lost. WhatTheyThink. https://whattheythink.com/articles/131717-print-industrys-real-labor-crisis-knowledge-lost/

NAPCO Research & PRINTING United Alliance. (2018). Convergence in print [Nghiên cứu]. Xem loạt nghiên cứu tại https://www.printing.org/publication/convergence-in-print-a-shift-to-the-new-normal

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.

Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Doubleday.

Printing Impressions. (n.d.). Alwan ushers in new era of color management with Hydra Color Engine. https://www.piworld.com/article/alwan-ushers-in-new-era-of-color-management-with-hydra-color-engine

Smithers. (2022). The future of package printing to 2027. Smithers Information Ltd.

Sumbal, M. S., Tsui, E., Cheong, R., & See-to, E. W. K. (2018). Critical areas of knowledge loss when employees leave in the oil and gas industry. Journal of Knowledge Management, 22(7), 1573–1590. https://doi.org/10.1108/JKM-08-2017-0373